在工作中，时常有人问我：“什么是项管？”这是一个既简单又不好回答的问题。我认为，“项管”就是“项目管理”的简称。一般来说，项目（Project）是指我们对一项工程从立项获 批（正式立项）开始，经过设计、施工建造等一系列过程，到最终竣工投产为止的此阶段的称谓。简单地说，“项目”就是工程的实施阶段；“项目管理”，就是对工程实施阶段的管理。

　　建设工程建设项目管理业务（简称“项管业务”），是指专业团队为特定项目提供的全过程、全方位的咨询、管控服务，是建筑行业内的技术、管理、咨询服务性质的细分子行业。

　　“工程”（Work）和“项目”（Project）这两个概念其实就是不好区分的。在建设领域，通常“工程”是指一个建设标的，从筹划、可行性研究、立项、设计、实施、竣工投产、正式生产、直到报废的全寿命周期过程；而“项目”仅包含正式立项到投产区间，是工程的一个特定阶段。

　　（1）项管业务最基本的特点，就是融合工程技术、经济和管理手段，对具体项目的实施进行全方位、全过程管控，为客户提供增值服务。项管业务对从业公司和从业人员的技术水平和管理上的水准都有很高的要求。

　　（2）项管业务作为建筑业的一个子行业，一样俱备专业分工细、项目个体性强、业务均衡连续性差、市场之间的竞争大、国家管控严等特点；项管业务市场具有一定的细分行业和地域垄断方面的排他性。

　　（3）项管业务作为技术管理服务类行业，对从业人员的服务技能、服务态度和服务带来的增值效应有着非常高的要求。客户满意程度是对项管实务考核的核心依据，实现用户需求是项管业务开展的重要出发点。

　　（4）项管业务可以为客户提供专业团队的技术和管理服务，减少客户为一个短期的项目配备众多的专业人才，降低客户对项目的管控风险，为客户提供专业项目管理支撑，增强客户对项目的管控能力。

　　（5）项管业务除了为客户提供项目管理支撑，还应按照每个客户的外延需要，为客户提供一体化、全方位、全过程的服务，包括资金、社会关系协调、工程法定手续办理、项目资料、项目造价、项目评估等方面。

　　（6）通常项管业务是先有客户要，再有业务开展，是被动型业务。将被动型业务转化为主动型业务，就需要项管公司跟踪市场需要，依据自己的技术和管理优势，主动储备一些项目，将从客户手中拿项目，转化为主动积极地向客户推介自身储备的项目，从而将局限性很大的项管业务，开拓为投融资及工程全过程业务。

　　项管业务的诞生，是基于社会分工日趋细化、专业化的结果，是社会持续健康发展对项目管理日趋规范化、职业化的结果。项目管理和国外的项目咨询类业务有一定的相似性，但又有我国自有的一些特点，大多数表现在：

　　（3）项管实务的开展，受委托单位制约，从法律上讲，就是一种委托授权的行使，委托单位占有主动权。

　　（5）项管实务的内容，与我国法定的监理实务有大面积重叠，易引起管控冲突。

　　（7）项管业务与工程咨询、造价、融资、代管等业务高度关联，实施全面项管的项目占比很小。

　　尽管项管业务存在不少困难，但是由于我国对建设监理的法律定位和监理在建筑领域的表现不佳，近年来，国家也在逐步探索和鼓励项管业务的开展，以期通过项管推动建设领域管理的科学化、国际化。在现有的投融资项目、政府项目、外资或合资项目、高技术或专利技术工程领域，鉴于对项目管理的专业性、独立性、社会公允性的要求，项管业务取得了不错的突破。项管业务的发展的新趋势，势必与国际工程咨询类业务趋同。为委托单位实现委托目标，始终是项管业务的核心任务。

　　近年来，国内涌现了众多的项管公司，大多从监理公司、大型国企工程建设公司、工程咨询造价融资等公司派生组合而来，其实就是对原有业务的重组和外延。比如中国石油集团工程有限公司北京项目管理分公司（简称中油工程建设项目管理公司），是根据中石油发展的策略要求和深化改革总体部署，整合中国石油工程建设板块所属企业范围内的五家工程监理与项目管理企业注册成立的。这样的项管公司，俱备独特的资源优势，俱备了业内垄断地位。

　　由于我国的特殊国情，以及对项管的定位不清、认知度不高、认同感不足，造成了项管业务开展的困难，特别是没有特殊行业背景、历史背景、技术背景的项管公司。因此，项管公司应统一认知，依据自己的优势，做好业务的定位和外延设计。

　　首先，要充分的发挥自身历史业务和关联业务的优势，争取相关客户认识、逐步接受项管业务。

　　其次，要树立公司在某一领域的技术和管理优势，树立起在某一领域的领先形象。

　　第四，加强内部管控，逐步形成一套先进合理的项管工作流程，树立起专家团队的形象。

　　第五，深度挖掘和拓展经营事物的规模，不仅要做好项目管理，还要能做好工程管理；不仅要做好现场管控服务，还要做好工程所涉及的其它领域的服务。把项目管理发展成工程管理、把项目管理服务，发展成全方位、全过程的工程服务，是项管公司走向强大的必经之路。

　　现有的项管业务，主要是接受建设方（业主方）的委托，根据建设方的授权，对项目来管理。正常的情况下，建设方的授权是不清晰、不全面、随时可收回的，这就造成了项管职责的不明，委托方也没有一个明确的衡量标准，对项管业务开展成果，没有办法进行衡量考核。因此，和委托方划分清楚项管的职责，也是做好项管业务的一项重要内容。

　　实际上，有项管需求的不仅是建筑设计企业，不少实施工程单位（总包单位）、设计单位、采购单位也都有这方面的要求。特别是实施工程单位，常常缺乏合格的项目管理团队和关键人员，也希望有专业团队加入其中或与之联合，以便能承担对应的工程任务，做好项目管理。

　　在经济发达的地区，也有将建设任务全面委托给项管单位代管代建的情况，但从我国现有的法律定位，这种情形是不予认可的；并且这种代管代建，也要求被委托单位对行业技术有深刻的理解，具有强大的风险承担接受的能力。专业项管公司，在技术、资金、资源和风险控制能力具备的情况下，承担EPC建设业务，也是项管业务发展的一个重要趋势。

　　这家企业主要从事聚酯领域的工程建设，具有杜邦的专利授权，以及意大利SINCO公司SSP生产的基本工艺授权，负责将专利技术转化为工程设计以及专利设备的采购、工程的具体实施，几乎垄断了国内聚酯及相关化工装置的建设。仅在四川，就有自贡的两套聚酯装置、宜宾的一套聚酯装置，都是此公司做的EPC。其核心是有领先技术、专业团队，和对中国市场的深度认知。

　　总之，项管公司要发展，就需要逐步建立自己的技术优势、管理优势、人才及团队优势等，熟悉领域的动态，和这一领域内的设计单位、实施工程单位、设备生产单位有良好的合作和沟通，对市场有较强的把控，熟悉竞争对手，在领域内俱备强大的竞争力和话语权。

　　管理的基础是组织，好的组织架构是保证公司高效运作的基础。鉴于项管业务的特点，在公司规模不大，业务不多的情况下，一般都会采用线性组织架构。简单的线性组织架构示意如下：

　　公司在总经理的领导下，设立 “业务决策和管理委员会”，作为业务领域快速决策、关系协调、任务布置、员工考核的管理层，由公司的高级管理层人员组成，可适当分工，但成员之间一定要有认知、目标和行动的一致性，要围绕业务开展工作。

　　下设业务部门，负责业务的开展，包括客户网络的建立和跟踪、客户满意程度的调查、客户回访以及公共关系，其核心是争取新客户、巩固和老客户的关系。

　　内勤部门是为业务部门和外勤部门提供技术和管理支撑的部门，其核心工作是依据业务部门及外勤部门的需要，及时编制有关技术类、经济类、管理类的文件资料，提供专家智慧库解决方案；同时也要对业务、外勤的执行情况做跟踪，提供及时的指导，及时有效地发现处理问题、纠正偏差。

　　外勤部门则是项管业务的具体实施部门，是实现具体业务目标的关键。外勤部门和内勤部门应通力配合，充分的发挥企业内部的团体智慧优势，为客户提供高质量的服务。业务部门对客户满意程度的跟踪，也是对外勤人员的一种监督和考核。

　　公司上下，均应在遵守公司规章制度的前提下，树立起“一切为了项目、一切服务于项目”的团队意识，做好内部沟通合作，充分的发挥不同专业、不一样人才的集体智慧，树立起专家团队、专业公司的形象。

　　人才是企业存在和发展壮大的基石。项管公司的存在和项管业务的开展，首先要从人力资源的建设做起。

　　根据业务需要和公司的组织架构，充实符合标准要求的人力资源，将不一样的专业技术人员用在合适的岗位上，充分调度员工的积极性，形成一个团结向上、不断开拓的专家型职业团队，是公司人力资源管理的根本目标。

　　根据项目业务开展的需要，我们主要需要技术型、管理型、商务型以及这三种类型的复合型人才。

　　应在建筑工程某领域、某专业俱备较高的职业技能、职业经验和职业素养，俱备独立承担某项工程任务的能力，最重要的包含工程类（最重要的包含工程技术、工程建设价格、工程资料、工程材料等方面）、生产类（各类生产的基本工艺、生产技术等）、信息类（网络技术、情报收集等）三个方面。

　　俱备一定的组织管理能力，针对某项工作任务，能够独立组织不一样的人员形成一个团队，合理分工、合理计划，调动和发挥小组成员的积极性，确保任务的圆满完成。

　　俱备一定的市场敏感性，能及时获取商机，开拓市场，为公司争取到合适有利的业务，并和新老客户保持良好的合作伙伴关系，建立起相互信任、长期合作的伙伴关系。

　　工作流程是否科学合理并为员工所接受、所使用，是一个公司底蕴与实力的体现。任何一项工作任务，从任务提出到完成，怎样实施是最有效的，即是工作流程应解决的问题。公司应依据自己业务的需要，不断制定、修改、完善、宣贯各种工作流程，让员工能按流程办事，是公司不断走向规范化、专业化的体现。

　　公司应依据自己的特点，制定和实施各种管理制度。合理而又严肃的管理制度，是公司凝聚力的体现，也能够尽可能的防止因人而事，体现出公司的整体实力。

　　鉴于我国的国情，公司应在鼓励员工个人能动性和个人业绩贡献的同时，也要避免将业务和客户掌握在员工个人手中。合理的分工、相互的监督、进行制度化的管理也就是必要的。管理制度、工作流程既具有一定的柔性，又具有确定的红线，在保证公司利益和声誉的前提下，又能调动起员工个人的积极性，是公司管理实力的体现。

　　项管业务的开展，主要有管理驱动型、技术驱动型、资源驱动型、资金驱动型以及这几种类型的复合驱动型。这样的分类是相对的，常常是几种类型的综合作用（复合驱动），加上社会公共关系、市场信息、投标策略等方面的共同作用，才能取得业务开展和实施的顺利进行。

　　管理驱动型是比较单纯的、传统的项管业务，即根据项管合同，执行委托方授权的项目管理任务。这种项管业务，主要是建设方缺乏项目管理专业技术人员，需要寻找专业机构代为进行全部或部分项管事务，项管人员具有顾问的性质，需俱备项管实务的能力。其优点是，项管服务费基本固定，不存在太大的合同风险；项管人员一般只有建议权，对工程上的实际事务不具备决策权，也不承担决策风险。

　　技术驱动型的项管业务，是指项管公司掌握了某些细分行业的特有技术甚至专利技术，能从工程筹划到工程设计、建设、采购等方面提供一体化服务，并具备技术领先性和建设成本优势。这样的项管业务，其本质上是一种特定技术咨询或通过技术优势进行的工程EPC业务，如上述的康泰斯中国的聚酯装置建设业务。具有行业领先、并一直更新发展的专利或专有技术，具备将技术转化为生产力的成熟经验和专业团队，在行业内具有一定的知名度，是这类公司的基本特点。

　　本人曾在马来西亚戴乐集团（Dialog Group)下属的新加坡OTEC （Overseas Technical Engineering Co. Pte. Ltd.）公司工作了几年。该公司在石化领域拥有不少特有技术，比如输油管道减阻剂的在线添加、催化剂无污染更换、石化管道的在线防腐等，就这些看似不起眼的技术，每年就能在我国中石油、中石化、中海油拿到不少业务。另外该公司在石化储罐建设领域，从设计、制作、现场组装都有一套成熟的经验，其承担的马来西亚VOPAK石油储备基地项目，从开工建设到现在已经十多年，一直还在建设中。新加坡的石化基地都建设在裕廊岛（JURONG ISLAND)上，OTEC公司的工程技术人员对岛上的数家企业，熟悉到了哪个阀门在哪个位置是何时装上去的都一清二楚，每年的检修任务，都是排队让OTEC公司做。所以，一个工程公司（或项管公司），如果有自己的特有技术和管理经验，在某一领域站稳脚跟，拥有一定的固定业务，对这个公司的发展是很重要的。

　　资源，包括技术资源、管理资源、资金资源、客户资源、关联业务资源、公共关系资源等，这里重点探讨客户资源与项管业务开展的关系。

　　一般来讲，公司服务的对象、合同中的甲方谓之“客户”；广义上来讲，与公司有业务往来的对象均可谓之“客户”。项管业务，就是要整合广义上的客户资源，为特定对象提供一体化服务。

　　举例说，为了给客户A提供项管服务，我们第一步要知道A的实质需求是什么，为满足客户A的需求，我们在大多数情况下要整合B/C/D....机构的资源，这就要求我们对B/C/D这些机构也有深刻的了解和良好的合作伙伴关系。从工程领域来说，这些机构可能是政府部门、设计院、专利厂家、设备供应商、实施工程单位等等。所以，一个项管公司的背后，常常需要无数家与之保持良好合作伙伴关系的关联企业在做支撑，而项管公司的任务就是整合这些资源，将其转化为项目承揽中的强大竞争力。而这种竞争力，是要靠业务的取得来实现，这就要求我们不断寻找向A公司这样的有需要的客户。寻找有需求的客户，一是要挖掘老客户的新需要；二是通过老客户的推介获得新客户；三是从老客户同类型的企业中去寻找新客户；四是通过合作伙伴的信息资源获得新客户；五是通过关联业务推介新客户；六是利用互联网平台或其它途径寻找新客户。这些都是业务部门在开拓市场的时候应予以重视的地方，也是业务部门的一项重要的日常管理工作。

　　根据客户的需求为客户提供特定的服务，是一种定制型、被动型的业务模式，首先客户要有需求，其次项管公司能提供满足这种需求的服务，最终双方才有达成合作的可能，这也造成了项目的个体性和多样性，对项管业务的拓展也形成一定的制约。而从另外一方面来考虑，如果项管公司能包装和储备一定的项目，向潜在客户推介这些项目，变被动为主动，取得成功的可能性就会大得多。

　　资金是工程建设中最重要的资源，具有投资融资垫资能力的项管公司，总能从市场上找到业务的突破点。根据国内建设市场的现状，有不少企业因没有资金支持无法推进拟建项目。通过投融资来驱动项管业务，最重要的工作是风险控制，因而需要对项目的可行性进行实实在在的研究，对项目的风险和回报进行专业的分析。风险和回报始终是相伴相生的，资金驱动的项目就是要找到可承担的平衡点，做好风险规避。

　　从项管业务的定义，我们大家可以知道，项管业务是提供从工程立项到竣工投产此阶段的全方位、全过程的管控服务，包含了项目的概算、设计、审图、施工图预算、招投标、现场管控、竣工决算、结算等全过程以及众多专业，和项目评估、项目融资、项目审计、项目鉴定等业务也有高度关联。因此，根据项管公司自身的优势，将有关业务进行融合，向建筑设计企业提供一体化服务，既有利于业务的拓展，更有助于公司内外部资源的整合，能大大的提升公司的总实力，也可达到节约增效的目的。

　　业务的融合，要求公司不同细分业务部门之间，要有信息共享机制、业务联动机制、统一管控机制，要做到从优势业务不断向关联业务扩展。

　　做好项管业务，重点是为委托方提供“专业、有效、增值、令客户满意”的服务。从业人员要按项管合同赋予的职责，树立起服务的观念，摆正自身位置，踏踏实实为委托方着想，认认真真为委托方做事，做好委托方的参谋、顾问、代理人、执行人，而不是决策者或裁判，不要把“项管”和“监理”混淆起来。

　　监理是建筑设计企业依照国家法律规定聘用的工程监督管理单位，其角色有两个方面，一是根据建筑设计企业的委托，对项目进行监管，对建筑设计企业负责；二是根据法律的授权，以第三方中立的立场，从合法合规的角度，对参建各单位的行为进行监管，对建设行政部门负责。其基础要求是公平、公正、合法、合规。监理单位和监理人员执业，必须依法取得必要的资质，所从事的事务，也基本在“三管三控一协调”范围内。项管业务则不同，其主要是受委托方委托，根据项管合同，从事特定项管事务，对委托方负责。委托方不局限于建立单位，也可以是参建单位的任何一方。具体事务，可能是现场管控的“三管三控一协调”，也可以是工程开办手续、设计审核、投资（成本）管控、技术服务、招标投标、法律事务、专家咨询等等，范围和灵活性比监理要大得多。另外，在工程实务中，建筑设计企业聘请的项管，地位也常常在监理之上，可以对监理及其它参建单位做监管考核。总之，项管业务与监理业务是不同的概念，从业人员应对此有清醒的认识。

　　项管实务，是指从承接项管业务（项管合同签订）开始，按业务合同的要求，项管单位履行合同义务、实现合同权益的过程。合同周期即是项管实务的周期。项管合同是项管实务的基本依据，项管实务是项管合同履行的具体过程和体现。

　　由于我国目前对项管业务并无具体规范和法律依据，因此项管实务的依据大多数来源于于项管合同以及委托方在项目实施过程中的临时授权。因此，认真研究项管合同，明确项管的职责范围，是做好项管实务的第一步。

　　在现实工作中，很多项管委托方，都是将项管视为专业顾问，随时接受委托方在管理、程序、技术、资料、工艺等方面的咨询，向委托方提供专业性建议，以帮助委托方决策。因此，项管实务从业人员（外勤人员），应具备较高的管理和技术水平，对项目有比较深刻的理解，能做好内外关系协调和具备一定的沟通能力，同时和公司内勤及市场人员保持及时有效的联络，及时向委托方提供高水平的专业性建议或解决方案。

　　项管业务作为建筑行业的一个细分子行业，其基本任务是为委托方提供专业方面技术和管理增值服务，专业性与服务性是其基本特点，客户满意是其价值体现。作为建设领域的一个新兴行业，在国家产业政策的引导下，只有不断的摸索，不断的总结经验教训，才能持续不断的发展壮大。